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Les nouvelles technologies Rabii Berrada, Abderrahim Khyati, Noureddine Knouzi, Mohamed Talbi Résumé I - Approche compétence Pour recruter le bon profil pour le bon poste, il est nécessaire de vérifier s'il peut aisément tenir le poste attribué, compte tenu des conditions de réalisation des activités et la mission donnée. Pour cela il faut comparer les compétences acquises par la personne en utilisant le bilan des compétences, et celles requises par le poste au moyen des référentiels. 1 - Le bilan des compétences Pour faire une analyse de l'adéquation d'un poste cible par rapport à un profil, le bilan des compétences permet d'appréhender les référentiels nécessaires pour cette comparaison. Les méthodes d'établissement d'un bilan des compétences diffèrent et peuvent être exprimées de façons très différentes suivant le profil, le poste ou même les objectifs sous-entendus du bilan. Dans le cadre de la gestion des compétences, on peut s'inspirer dans notre contexte de la démarche de bilan personnel professionnel dont les étapes sont :
2 - En terme de description d'un poste Comprendre l'activité d'un poste, d'un emploi revient à le situer dans un contexte et à saisir les évolutions probables qui vont venir modifier cette activité. L'analyse des compétences requises pour un poste suppose de bien différencier les métiers, les missions les fonctions et les activités de l'entreprise. La tâche est ce qui est à faire, c'est-à-dire un objectif à atteindre dans des conditions données d'exécution. On peut y ajouter la définition des compétences (savoirs, savoir-faire, savoir être et savoir agir) nécessaires. L'activité est définie par ce qui se fait : pour répondre aux exigences de la tâche, le profil au niveau de son poste de travail met en oeuvre des conduites qui constituent l'activité. On peut y ajouter l'examen des compétences effectivement mises en oeuvre au cours de la réalisation. Comprendre l'activité d'un poste, d'un emploi revient à le situer dans un contexte et à saisir les évolutions probables qui vont venir modifier cette activité. L'analyse des compétences requises pour un poste suppose de bien différencier les métiers, les missions les fonctions et les activités de l'entreprise. 3 - Description des référentiels a - référentiel emploi Le poste de travail, qui est l'emploi cible en question peut être décrit par une série d'activités et de sous activités (tâches). Cette description nécessite en supplément la précision des conditions de réalisation des activités, les relations entretenues entre l'agent et ses collaborateurs... Nous pouvons restituer les grandes lignes du référentiel en trois points de départ :
b - référentiel compétence Le référentiel de compétences donne l'ensemble hiérarchisé des compétences liées aux emplois. Il constitue la clé du système de pilotage des ressources humaines. Il permet d'articuler l'étude des emplois et l'étude du potentiel humain de l'organisation. Il constitue l'outil qualitatif de base pour ajuster la compétence aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne, de formation... c - Le référentiel formation Ce dernier a pour finalité de formuler les besoins en formation à partir de l'analyse de l'état initiale et finale projetée dans le futur ; le stagiaire dés son arrivée à l'entreprise possède des compétences initiales « compétences acquises », ces compétences sont ensuite comparées avec les « compétences requises » pour la tenue du poste cible. Cette comparaison permet de dégager l'écart à combler entre les compétences requises et celles déjà acquises par le stagiaire. C'est à ce niveau qu'intervient le référentiel formation comme levier.
La comparaison des compétences (requises – acquises) montre deux constats important : D'une part, on constate que des compétences détenues par le profil et non nécessaires pour l'exécution de la mission de travail, sont négligé et peuvent rester sans entretien faute de leur manque en pertinence aux yeux des collaborateurs et managers. D'autre part, le manque en compétence (le déficit ou l'écart) pose la contrainte de planifier des formations ou stages pour la mise à niveau et le perfectionnement des profils. II - La performance Le développement des compétences et leurs mises en oeuvre participent à la construction de la performance, s'est dans ce sens que s'inscrit notre problématique à travers laquelle on pense que les TIC peuvent concourir à la réussite de ce projet, et offrir un champs d'application très large. 1 - La performance : combinaison de compétences mises en oeuvre La performance correspond nécessairement à une mise en oeuvre stratégique des compétences et un usage intelligible des capacités, et ce, dans le cadre d'une mission ou objectif définit par des critères de mesure spécifiés et identifiés. Avoir une compétence n'est pas forcément synonyme d'expert dans le domaine de compétences détenues, encore faut-il comprendre quand et comment doit être utilisée une compétence en fonction de la mission attribuée, il aussi important de concevoir la notion du savoir agir qui est un aspect de la compétence et qui ne peut être cerné qu'au travers de la confrontation avec des situations problèmes. 2 - La performance dans l'approche dimensionnelle de la compétence a - la première dimension, le savoir, savoir-faire, savoir être et savoir agir Ce sont les quatre types de savoir qui définissent le degré d'acquisition des compétences d'un profil par rapport à un poste. On peut distinguer les connaissances procédurales et les connaissances consignes, qui figurent dans une approche KM comme étant les critères informationnels pour la réalisation des activités. b - la deuxième dimension, la gestion des ressources Les savoirs acquis par la personne sont toujours susceptibles de se retrouver dans des situations d'impasse, où une aide ou une orientation extérieure s'impose. Dans ce genre de situation la compétence se traduit par le recours à la bonne ressource, pour une exploitation optimale et dans un délai limité par les contraintes de la mission. Autrement dit, savoir ou chercher l'information de la meilleure façon et pour la meilleure utilisation. c - la troisième dimension, la réflexivité Il s'agit de l'importance à prendre du recul par rapport à l'activité, savoir-faire le bilan de ces propres pratiques et en tirer les conclusions constructives. Cette dimension qui est le coeur de la performance s'appuie sur deux conditions essentielles : d'une part, la définition explicite des objectifs avec des critères distincts et, d'autre part, l'auto-évaluation critique enrichie par des propositions de collègues ou de pairs. 3 - L'entrepreneur de l'innovation La performance décrit l'entrepreneur de l'innovation qui ; réfléchit et conçoit des orientations à finalité de développer ces compétences et améliorer sa performance par la coopération et le dialogue entre savoir-faire différents. Sur le plan du Leadership et de la performance de l'entreprise. Le KM opérationnel permet de renforcer les avantages compétitifs existants et la pertinence des décisions et des résolutions de problème par la formalisation des connaissances critiques et distinctives de l'entreprise. III - Implication et nécessité des NTIC Les systèmes informatiques doivent répondre à des besoins accrus en matière de communication, d'interaction et de collaboration entre les individus et les systèmes d'information. Il ne suffit plus de produire du savoir il faut aussi le formaliser et le communiquer, être manager dans sa propre sphère en favorisant la coopération et le dialogue entre savoir-faire. Dans l'état actuel de la concurrence et face à la complexité liée à la gestion des situations de travail, il devient de plus en plus urgent de faire évoluer en temps réel ses savoir-faire, son organisation et son appréhension des informations en provenance de son environnement. Les nouvelles technologies jouent le rôle des socles d'une infrastructure de connaissance. Cette infrastructure s'incarne en un ensemble d'opérateur qui activent et infléchissent les processus au sein desquels se créent, s'inscrivent, se transforment et circulent les représentations de toutes sortes des connaissances numériques (images, son, texte, donnée numérique...). Les systèmes informatiques doivent répondre à des besoins accrus en matière de communication, d'interaction et de collaboration entre les individus et les systèmes d'information. Parmi les actions essentielles à assurer :
Dans le cadre du développement des compétences, il est besoin de créer une plate-forme qui permettrait d'effectuer des échanges constructifs comme :
Une plate-forme pouvant réorienter les données disponibles en fonction des besoins. IV - Les NTIC et le KM, Pôle d'une ergonomie de plate-forme La transmission du savoir fait partie de la stratégie des organisations, elle est systématisée et rendue possible à une grande échelle grâce aux nouvelles technologies de l'information et de la communication. Une organisation de travail qui se structure en fonction des projets de l'entreprise se doit pour répondre à sa vocation de joindre à son usage les performances qui peuvent rendre possible la réalisation de ces finalités, et ce, en s'appuyant sur des outils et une infrastructure technologique qui favorisent la création de compétences et de connaissances aussi bien au sein de leur exploitation qu'avec des entreprises partenaires. L'économie de la connaissance, c'est aussi l'économie de la reconnaissance, de la confiance et de la transparence. Nous pensons que la diffusion du savoir opérationnel nécessite la mise en place d'une plate-forme intelligente, qui au-delà de la plate-forme à base de connaissances ou celle interpersonnelle, la plate-forme intégrée devrait rendre possible la construction d'une mémoire de compétences accessible par les acteurs, où acquisition de savoir-faire et savoirs tacites développent les compétences et maintiennent la performance en veille. Cette infrastructure s'incarne en un ensemble d'opérateurs qui activent et infléchissent les processus au sein desquels se créent, s'inscrivent, se transforment et circulent les représentations de toutes sortes de connaissances numériques (images, son, texte, données numériques...). Cette approche des NTIC projette le développement des compétences et l'échange d'expertise dans l'ère « d'hyperprésence » virtuelle, celle de la connaissance omniprésente et mise à jour découpée pour être accessible en temps réel. V - Inscription et application du projet Notre recherche vise l'amélioration et la construction du savoir opérationnel de tout un chacun au niveau de son poste de travail et dans l'exécution de ses tâches, et ceci peut être rendu possible en dynamisant et en outillant la communauté des acteurs :
Une personne recrutée détient en générale des compétences non nécessitées par son poste d'affectation, et manque de quelques autres à une tolérance près.
Nous avons proposé de créer une mémoire des compétences afin de capitaliser le capital humain. Après des réunions de sensibilisation et de clarification de la vision, nous avons procédé à la distribution de questionnaire dont l'objet et d'y enregistrer leurs compétences à travers la description de leurs formations, leurs expériences et les activités supplémentaires qu'ils maîtrisent. Par la suite, on a examiné les compétences recensées dans un tableau récapitulatif, afin d'avoir une vision macroscopique, et on y a associé un descriptif des compétences sollicitées pour être développées par les participants ;
Puis on a procédé à l'interaction des compétences afin de localiser le manque, et voir s'il y a quelqu'un qui peut le combler ; c'est à dire N1 peut assurer la formation de N2 dans le thème C3 et ce suivant un processus de Peer Coaching, formation directe, tutorat... VI - Le Peer Coaching Le Peer-Coaching est défini comme une méthode de développement professionnel. C'est un processus par lequel les pairs partagent leurs expertises et fournissent la rétroaction des uns par rapport aux autres. Au-delà de la formation, c'est la confrontation des situations problème sur terrain qui permet une concrétisation et une transposition effective de l'acquis. Cette forme d'accompagnement ou de formation assistée rend l'acquisition et l'apprentissage orienté par objectif. Les TIC favorisent la mise en relation entre les acteurs du Peer-Coaching, la mémoire des compétences fait apparaître que le manque en compétence localisé chez un profil (une personne N1) peut être comblé par une deuxième (personne N2). Le système intelligent décide de la nature de formation (e-learning, stage, présentielle...) suivant une analyse de la position des acteurs et leur niveau d'étude (pour vérifier la disponibilité géographique et intellectuelle) et enfin décider. L'intelligence artificielle jouera un rôle majeur, à l'exemple du planificateur des plans de formation, le système formulera une série de proposition et optera principalement pour une, qu'il distinguera comme la plus adéquate. VII - Conclusion et constats Le développement des compétences est la problématique en veille personne, l'ignorer et la nier serait un crédit à l'encontre du compétent entrepreneur de son devenir, est architecte de sa performance. Cependant, face aux contraintes liées aux temps et la distance, il devient de plus en plus difficile de garantir le maintien, voire l'entretien, de nos compétences. L'une des problématiques de fond auxquelles sont appelées de répondre les TIC, est celle du développement de nos compétences ; on distingue dans ce cadre celles liées à la réalisation de nos tâches de travail quotidienne et celle en relation avec nos perspectives et nos projets professionnels voire personnels. Nous avons remarqué, suite à notre démarche, que des contraintes ont été mises en évidence concernant l'aspect humain et technique, à savoir :
Rabii Berrada, Observatoire de Recherche en Didactique et Pédagogie Universitaire Bibliographie Balmisse, Gilles. « Les plateformes de KM », Qualitique, octobre 2004. Blanchot, Fabian ; Wacheux, Frédéric. « TIC, finalités de la GRH et création de valeur », Personnel, n° 437, février 2003. Chauvin-Benech, Sylvie. « Nouvelles technologies et capital humain », Personnel n° 437, février 2003. Chevallet, Romain ; Conjard, Patrick ; Devin, Bernard. « Piloter et concevoir des dispositifs de formation ouverte et à distance pour des TPE/PME », Personnel, n° 440, juin 2003. Cohen, Annick ; Soulier, Annette. Manager par les compétences, éditions Liaisons, 2004. Feisthammel, Daniel ; Massot, Pierre. Fondamentaux du pilotage de la performance - Le tableau de bord adapté à la réalité des activités, édition AFNOR, 2005. Kalika, Michel. « Que restent-ils de TIC ? », Personnel, n° 437, février 2003. Le Boterf, Guy. Ingénierie et évaluation des compétences, Édition d'Organisation, 2006. Lepineux, Claude. « De la formation ouverte et à distance au développement des compétences en ligne », Personnel, n° 440, juin 2003. Matmati, Mohammed. « Les nouvelles formes d'organisation induites par les Technologies de l'Information et de la Communication », Personnel, n° 437, février 2003. Provost, Élisabeth. « Y a-t-il une place pour l'utilisateur chez les professionnels des nouvelles technologies ? », Personnel, n° 437, février 2003. Provost, Élisabeth. « "Communauté d'apprentissage" développement de compétence en entreprise », Personnel, n° 440, juin 2003. ___________________ |
