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La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Rabii Berrada, Nourdine Knouzi, Abderrahim Khyati, Mohammed Talbi Résumé Nous sommes partis d'une double problématique combinée ; les compétences requises pour un poste de travail donné doivent être actualisées et revues en fonction des évolutions procédurales liées aux activités ainsi qu'en fonction de la politique du service et de ses objectifs posés. D'autre part, les compétences détenues par les salariés ne sont pas toutes prises en considération, souvent on s'intéresse aux compétences liées au poste de travail et on néglige les autres compétences, au point de les retrouver en détérioration après une période de travail. Ce constat classique et approuvé par la majorité des responsables des ressources humaines au niveau des entreprises fait aujourd'hui face à une réalité grandissante et remarquable ; plusieurs des compétences non considérés par l'entreprise et détenues par les salariés pourraient être utiles dans un cadre de mission faisant appel aux compétences collectives, ou même utilisées dans un cadre de formation ou de coaching. La gestion des compétences via un système d'information peut contribuer au dépassement de cette problématique. En construisant une mémoire des compétences gérée et pilotée sur une plate-forme dont l'ergonomie répond aux besoins exprimés par les différents acteurs et intervenants, nous pourrions envisager une veille stratégique dans la gestion des compétences de l'entreprise et du salarié et ce, dans un projet commun et innovateur. Mots clé : Système d'information, gestion des compétences, plate-forme, ressources humaines. Introduction Il faut tout d'abord distinguer les systèmes d'informations des technologies d'information et de communication, cela est nécessaire pour pouvoir piloter intelligemment ce levier stratégique qui promet une adaptation à l'économie immatérielle [1] qu'est l'information. Que l'on parle de système d'information organisationnelle ou de système d'information pour le management, toutes ces appellations ont évolué déjà en Europe depuis les années soixante dix. En guise d'introduction nous considérons la définition proposé par G. Davis et M. Olson qui définissent un système d'information comme un « système utilisateur-machine intégré qui produit de l'information pour assister les êtres humains dans les fonctions d'exécution, de gestion et de prise de décision ». Cet énoncé fondamental nous rapproche de notre problématique relative à la gestion des compétences, qui compte tenue de la masse informationnelle qu'elle génère et de toutes les utilisations qui en découlent, la disposition d'un outil informatique peut faciliter la tâche des gestionnaires des ressources humaines. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences possède plusieurs entrées pour décrire sa mission, de la qualification à l'opération de recrutement le responsable ressources humaines est toujours appelé à actualiser les référentiels compétences par rapport aux différents poste de travail, ainsi que de veiller au développement des compétences du personnel, afin de disposer des compétences voulues au moment voulu et conformément aux exigences prescrites. La gestion des compétences Définir une compétence La compétence peut être décrite de manière simplifiée comme étant « mise en oeuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d'exercer convenablement une fonction ou une activité » [2], il en découle de cela qu'une compétence est nécessairement situationnelle, c'est-à-dire qu'elle dépend des conditions de réalisation de l'activité et des objectifs sous entendus. Pour la gestion des ressources humaines au niveau de l'entreprise il est nécessaire de considérer les référentiels d'emploi et d'activité, ces derniers, permettent en quelque sorte de cerner l'étendue des tâches relatives à une activité et les organiser de manière à pouvoir en faire le suivi et l'orientation en cas d'un besoin en formation ou autre. Dans sa caractérisation classique la compétence peut être considérée comme la somme de savoirs, savoir faire et savoir être, devant être détenus par une personne pour pouvoir occuper un poste de travail donné. Ce fameux triangle des savoirs s'avère pourtant restreint, d'après Guy le Boterf il faut introduire un nouvel axe, celui du savoir agir ; face à une situation de travail imprévue, le salarié est appelé à réagir avec rapidité en combinant ces différents savoir de manière cohérente.
Gérer des compétences et gérer par les compétences La gestion des compétences consiste à disposer les compétences requises pour un poste afin de répondre à des besoins ponctuels au moment opportun, en d'autre terme nous pouvons considérer trois étapes élémentaires relatives à cette gestion ; détection des compétences requises et comparaison avec les référentiels des compétences acquises, qualification et valorisation des compétences détectées, et enfin, mise en place d'un système de développement des compétences via le processus de formation ou de perfectionnement. La gestion des compétences traduit la disponibilité de la ressource voulue au moment et au poste de travail qui lui convient. La gestion par les compétences fait appel aux managers du terrain qui ont la responsabilité de gérer un groupe de salariés en fonction d'une mission, en les évaluant et en assurant leur suivi.
La gestion des compétences permet la mise en place du profil adéquat au niveau du poste adéquat, une foi le salarié affecté dans son poste de travail, il travail en collaboration avec son manager. Le manager par la suite, est appelé à gérer son équipe suivant la mission qui est attribuée à son service, nous qualifions son management de l'équipe par une gestion par les compétences, cela consiste à construire une compétence collective à partir des compétences individuelles détenues par l'équipe des agents collaborateurs.
Transposition de la problématique sur les systèmes d'information Place de la notion de processus dans le management des ressources humaines Pour la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences le processus est une conceptualisation nécessaire pour pouvoir maintenir une certaine pérennité et une continuité stable dans le pilotage. Ce processus passe d'abord par la spécification des différents acteurs et intervenants, en définissant leurs statuts ainsi que les fonctionnalités et attributions relatives à leur positionnement institutionnel. Nous pouvons transposer une description de ce processus partant d'une représentation modélisatrice ; « Entre utopie et contingence, elle se construit dans l'analyse et la formalisation de pratiques émergeant en entreprise et de leurs enjeux » [3]. L'analyse des emplois et des compétences fait désormais partie des activités de tout DRH confronté à des restructurations successives, des réorientations stratégiques fréquentes ou des changements technologiques et réglementaires affectant la nature ou la pertinence des métiers exercés dans l'entreprise. Description du processus visé et présentation du contexte pratique Les compétences considérées par l'entreprise sont souvent représentés par des tableaux regroupant savoir, savoir faire et savoir être, avec des précisions sur la mission et les différentes relations gérées. Une fois qu'un besoin en compétence est exprimé par un service, ou suite à une opération de recrutement liée à la gestion des pyramides des âges ou la mobilité des salariés, l'entreprise procède généralement par le lancement des opérations de recrutement des profils déclaré comme manquant ou susceptible de l'être dans un futur porche. Cette opération effectivement aboutissant supporte des charges importantes et des engagements fort coûteux, alors que souvent l'entreprise dispose du personnel pouvant assurer les fonctions en question, seulement, leurs compétences ne sont pas prises en considération. Cette faille de gestion est due à la rigidité des référentiels de compétences relatifs aux salariés de l'entreprise, souvent les bilans des compétences réalisées se limitent à diagnostiquer les compétences liées au poste de travail occupé par le salarié.
L'exemple présenté ci-dessus montre que des compétences de gestion des événements sont en possession de la secrétaire, mais ne sont pas considérées par l'entreprise. Suite à une ouverture d'un centre estival et d'un parc de jeux pour enfants, la DRH a due investir beaucoup d'argent pour former une équipe pouvant piloter le projet, mais sous contrainte d'indisponibilité et d'engagement ultérieur des candidats retenus, l'entreprise a été obligé de retarder le lancement. Par la suite, comme plan d'alternatif en urgence, un appel à été lancé en interne dans l'entreprise, et il s'est avéré à son issu, que plusieurs personnes occupant différents postes dans l'entreprise avaient les compétences nécessaires pour remplir la tâche voulue. La DRH a retenu par la suite un groupe de dix personnes, occupant des postes non critiques, et via une formation d'adaptation d'une semaine ils se sont retrouvés avec une orientation de carrière répondant à leur propre projet personnel. Ergonomie de la plate-forme et modèle d'usage La mise en place d'un système informatique pouvant gérer des situations de gestions de compétences similaires à celle présentée dans l'exemple, doivent répondre à un certain nombre de critères qu'on qualifiera de fonctionnalités élémentaires ;
Le rôle joué par la plate-forme pourrait être proche de celui de la direction chargée de la gestion des compétences, avec l'avantage du diagnostic actualisé et la possibilité d'intégrer plusieurs acteurs dont les salariés eux même qui peuvent actualiser leur profil.
Les systèmes d'information, exemple OPEN ERP Présentation d'un système d'information Un système d'information peut être défini comme « la partie du réel constituée d'informations organisées et d'acteurs qui agissent sur ces informations ou à partir de ces informations, selon des processus visant une finalité de gestion et utilisant les technologies de l'information » [4]. Dans le cadre de notre projet présenté, les informations seront de type ; savoir, savoir faire, savoir être et savoir agir (les compétences). Ces compétences comme nous avons vu doivent être situationnelle, et donc comme dans un projet, le maître d'ouvrage est responsable de la définition et la mise en oeuvre des différents accès et attributions des acteurs et intervenant sur la plate-forme du système d'information. Système d'information et système d'informatique Au niveau du système d'information le responsable de GPEC reçoit les différentes orientations émanées la politique d'entreprise, que ce soit, recrutement, réorientation technologique, ouverture sur de nouveaux domaines de productivité... à partie de ces expressions de besoin, le responsable GPEC inspecte la possibilité d'une mobilité en interne ou lancer la procédure de recrutement. À ce niveau, l'utilisation de la plate-forme permet de diagnostiquer puis localiser à partir de sa mémoire des compétences, les profils qui peuvent répondre le mieux au besoin exprimé. Après évaluation de l'écart entre les compétences requises et acquises, le résultat pourrait être une proposition de formation pour mise à niveau par rapport à la mission sous entendue par l'affectation au poste, ou en cas d'écart important, le recrutement. Le système informatique, gère le matériel, les logiciels et les applicatifs. Il transpose les acteurs qui deviennent des avatars au niveau de la plate-forme et les intègre dans un circuit de gestion des flux de l'information, et ce, suivant le taux de leur intégration et leur grade dans la gestion et le pilotage du processus.
L'OPEN ERP comme application et système d'information Les ERP se propose de répondre aux besoins de l'entreprise et non à des spécifications fonctionnelles de métier ou individuelles. La difficulté de mise en oeuvre des ERP provient du fait qu'ils sont faites sur la base de progiciels édités en série, d'où la difficulté à les transposer sur des cas spécifiques et particulier vécus par l'entreprise. Généralement pour une meilleure flexibilité, les progiciels de base et les progiciels applicatifs devraient être configurés de façon à correspondre exactement aux exigences du fonctionnement de l'entreprise, dans le cadre de ses structures. En entreprise il existe quatre types de besoins qui font appel à ces applications ; besoins individuels, besoins de groupe, besoins métiers et les besoins d'entreprise. Dans le cas de la situation de gestion des compétences traitées, le besoin est une intersection entre les besoins individuels et les besoins de l'entreprise. Individuelles car il reflète à partir du bilan des compétences les orientations de carrière et les motivations professionnelles de chacun. Aussi des besoins de l'entreprise, car ils s'inscrivent dans les anticipations de recrutement avec tous les dispositifs qui en découlent. L'OPEN ERP est un progiciel libre, pour un débutant première main la difficulté réside dans le paramétrage et l'enregistrement des différentes spécificités de l'entreprise qui souhaite en faire l'usage.
À partir de la base de donné du personnel, on incrémente à chaque personne une série de compétences (résultat du bilan des compétences), puis on les sauvegarde au niveau d'une mémoire dite des compétences. Cette mémoire est accessible pour les administrateurs auteurs de la partie gestion des compétences, et les instructions de fonctionnement diffèrent suivant les situations traitées. Conclusion Le management des compétences a depuis toujours été l'objet de beaucoup de remise en question, que ce soit, concernant les méthodes d'évaluation du personnel que pour la planification des processus de perfectionnement optimaux. Le recours aux systèmes d'information s'inscrit dans une démarche de maîtrise des processus, avec les progiciels ERP la gestion des bases de données, prends un aspect beaucoup plus soumis et moins résistant, le flux d'information étant maîtrisé aussi bien que les instructions qui les organisent, la gestion des compétences via une interface d'aide à la prise de décision permet de réaliser des projets à l'instar des travaux de l'intelligence artificielle. Nous avons pris comme interface d'application l'OPEN ERP car c'est un progiciel libre d'accès mais aussi parce qu'il permet une actualisation de ses fonctionnalités. Rabii Berrada, Observatoire de Recherche en Didactique et Pédagogie Universitaire LIRAD TAI-E Bibliographie Aubret, Jacques ; Gilbert, Patrick ; Pigeyre, Frédérique (1993). Savoir et pouvoir, Les compétences en questions, PUF. Autissier, David et Delaye, Valery (2008). Mesurer la performance du système d'information, Eyrolles Bohnke, Sabine (2010).Moderniser son système d'information, Eyrolles. Dennery, Marc (1994). DIF et Professionnalisation, éditeur ESF. Figari, Gérard (1994). Évaluer quel référentiel, E-book Université. Françoise, Marie et Laville, Jean-Pierre (1994). Formation en alternance et contrôle en cour de formation, Foucher. Le Boterf, Guy (2006). Ingénierie et management des compétences, Eyroles. Lequeux, Jean-Louis (2008). Manager avec les ERP, Eyrolles. Leroy, Dominique (2011). Don Quichotte, processus métiers et systèmes d'information, Dunod. Millet, Jean-Guy (2006). La compétence, Guide de formation, Les éditions d'Organisation. Otter, Martine ; Sidi, Jacqueline ; Hanaud, Laurent (2009). Guide des certifications SI, Dunod. Pinckers, Fabien (2010). OPEN ERP pour une gestion d'entreprise, Eyrolles. Piolle, Jean-Marie (2001). Valoriser les compétences, un levier pour l'entreprise, édition EMS. Redouin, Pierre(1990). Ingénierie de l'information, réussir en ingénierie de l'information, les techniques d'analyse, Les éditions d'Organisation. NOTES [1] Sabine Bohnké, Moderniser son système d'information, édition Eyrolles, 2010. [2] Afnor X50 750. Terminologie de la formation professionnelle, juillet 1996. [3] Management des compétences, Anne Dietrich, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre, et al., édition Dunod, 2011. [4] Processus métiers et systèmes d'information, Yves Gillette, Marie Bia-Figueiredo, Chantal Morley, édition Dunod, 2011. ___________________ |
